Глава четвертая: Калифорнийское десятилетие — Tesla, Uber, Waymo и школа операционного мастерства

Калифорния стала местом, где подготовка Василия Старостенко столкнулась с самыми сложными задачами в мире. Не в учебной аудитории — хотя Стэнфорд послужил стартовой площадкой, — а на арене: внутри компаний, которые определяли облик двадцать первого века.

Десятилетие, последовавшее за получением степени MBA, провело его через Reputation.com, Uber, Tesla и Waymo — четыре компании, четыре совершенно разных вызова, одно непрерывное обучение тому, что на самом деле нужно для создания продуктов в масштабе. Затем был Revolut, где он возглавил глобальные организации по продукту и клиентскому опыту, управляя командами из более чем сотни профессионалов.

Это профессиональное ядро истории. Все, что было до этого, — подготовка. Все, что было после, строилось на том, чему его научила Калифорния.

Разминка: Reputation.com

После Стэнфорда, с 2012 по 2014 год, Василий работал директором по управлению продуктами в Reputation.com. Это была его первая руководящая роль в сфере продуктов в Америке — место, где стэнфордские концепции встретились с ежедневной реальностью выпуска программного обеспечения, за которое платят реальные клиенты.

Reputation.com не была таким известным брендом, как последующие компании. Но это был именно тот правильный первый шаг: компания на стадии роста, где лидер продукта мог изучить полный цикл — стратегию, исполнение, измерение, итерацию — без искажающего поля гигантов, охваченных хайпом. Здесь он узнал, что значит отвечать за результат продукта от начала до конца: не только за дорожную карту, но и за выручку; не только за функцию, но и за реальный опыт клиента.

Урок был прост и отзывался во всем, что было потом: продукт — это не программное обеспечение. Продукт — это результат, который получает клиент. Все остальное — лишь механизм.

Uber: Физика двусторонних рынков (2014–2017)

С 2014 по 2017 год Василий работал на стороне предложения одного из самых изучаемых рынков в истории.

В Uber он руководил продуктами по привлечению водителей и улучшению их опыта — инструментами, стимулами и процессами, которыми пользовались миллионы людей, зарабатывающих на жизнь за рулем. Если приложение для пассажиров было лицом Uber, то приложение для водителей — его двигателем. И Василий отвечал за части этого двигателя в период самого крутого роста компании.

Привлечение водителей было только началом. Удержание их в активном состоянии, обеспечение заработка и доверия к платформе — вот что было настоящим продуктом. И это был продукт, не похожий ни на что, что он создавал раньше, потому что «пользователи» были не просто пользователями. Они были работниками. Их средства к существованию зависели от его продукта. Каждое обновление отражалось на чьей-то зарплате.

Именно там он изучил физику двусторонних рынков — и слово «физика» здесь выбрано не случайно, потому что динамика действительно напоминает физические системы. Спрос и предложение никогда не сбалансированы. Они дышат. Слишком сильное давление на привлечение — и качество рушится; недостаток предложения — и пассажиры уходят, что еще больше истощает предложение в «спирали смерти». Стимулы — это рычаги, а не подарки, и каждый из них меняет поведение способами, которые необходимо измерять, потому что система найдет лазейку, которую вы не предусмотрели.

Доверие оказалось самой дефицитной валютой на рынке. Водители, которые не доверяли структуре тарифов, уходили, и никакой повышенный спрос не мог их вернуть. Это была встреча подготовки экономиста с реальностью: стимулы работают, но только в рамках доверия. Разрушьте доверие, и стимулы станут просто шумом.

Он научился проектировать продукт для реальной жизни водителя, а не для персонажа из презентации. Стимулы должны быть понятны водителю в пробке, бросающему взгляд на телефон между поездками. Заработок должен быть достаточно предсказуемым, чтобы планировать жизнь — аренду, продукты, оплату школы для детей. Онбординг должен работать для людей с тремя телефонами и двумя работами, а не только для технически подкованных ранних последователей.

Это продуктовые уроки, но они также и человеческие. И они сформировали стиль лидерства, который начинается с человека, использующего продукт, а не с метрики на панели управления.

Сторона предложения на рынке — это место, где умирает теория. Модели ценообразования, которые выглядят элегантно в таблицах, сталкиваются с водителями, которым нужно платить за аренду. Процессы онбординга, которые отлично показывают себя в лаборатории, сталкиваются с людьми, ориентирующимися в новом городе на одолженной машине. Василий научился удерживать в голове обе реальности одновременно: элегантность модели и беспорядок улицы. Физик из МФТИ хотел чистых уравнений. Лидер продукта в Uber понял, что уравнение должно выжить при контакте с миллионами непредсказуемых людей.

Он перенес эти уроки в свою дальнейшую работу. В Revolut он применил то же рыночное мышление к глобальному финансовому супер-приложению. Для основателей, которых он консультировал, это стало руководством: как формировать предложение, как проектировать стимулы, которые не теряют эффективности, как оценивать здоровье рынка до того, как цифры начнут падать.

Tesla: Где цифра встречается с физическим миром (2017–2018)

Некоторые годы в жизни компании остаются в учебниках истории. Василий пришел в Tesla в 2017 году — в год, когда Model 3 превратила компанию из нишевого автопроизводителя в массовый феномен. Производственный ад. Ад доставки. Год, когда Илон Маск спал на полу завода.

Будучи старшим менеджером по цифровым продуктам, Василий руководил продуктами по привлечению клиентов и управлению заказами — цифровой входной дверью, через которую сотни тысяч новых покупателей совершали самую дорогую покупку в своей жизни.

Подумайте, что это значит. Когда спрос взрывается за одну ночь, каждая точка трения становится кризисом. Конфигуратор, который не справляется. Процесс заказа, на котором отсеиваются покупатели. Переход от клика к автомобилю — от цифрового обещания к физической доставке. Команда Василия должна была создать системы, которые поглотили бы волну покупателей электромобилей, не разрушая при этом опыт, который сделал их верующими в бренд.

Tesla научила его точке встречи цифрового продукта и физических операций — и это была новая территория. В Uber продуктом было приложение, соединяющее двух людей. В Tesla продуктом было приложение, подключенное к заводу, цепочке поставок, сети доставки и двухтонной машине, которая должна была появиться на подъездной дорожке клиента.

Кнопка заказа — это просто. Выполнение обещания, стоящего за ней, — нет. В автомобильной индустрии продукт, который вы поставляете, измеряется неделями ожидания, записью на доставку, машиной у дома — и программное обеспечение должно нести этот груз от начала до конца. Привлечение клиентов приводило покупателей; управление заказами должно было провести их через недели ожидания, выбор конфигурации, финансовые решения и логистику доставки.

В обычной воронке электронной коммерции потеря клиента означает потерю продажи. В автомобильной индустрии сломанный процесс заказа стоит доверия к покупке, на которую люди копят годами. Команда Василия научилась относиться к каждому обновлению статуса, каждому уведомлению о задержке, каждой вехе доставки как к части продукта — потому что для клиента это и был продукт. Машина была объектом. Опыт получения машины был продуктом.

Это также отточило его инстинкты в отношении потребительских воронок с высокими ставками. Когда люди тратят десятки тысяч долларов онлайн, доверие — это продукт. Каждая страница, каждое письмо, каждое обновление статуса либо укрепляет его, либо тратит. Нейтрального состояния нет. Этот урок — что привлечение ничего не значит без машины исполнения за ним, и что доверие накапливается или рушится с каждым взаимодействием — теперь пронизывает всю его консультационную работу с основателями, стремящимися к росту.

В Tesla было напряженно. Все, кто там был, скажут вам это. Но интенсивность для человека, закаленного в МФТИ и в бассейне, не была шоком. Это было знакомо. Разница была в ставках: в МФТИ худшим случаем был проваленный экзамен. В Tesla в 2017 году худшим случаем была проваленная компания — и все это знали.

Waymo: От исследований к доходам в беспилотных автомобилях (2019–2021)

А потом пришла самая сложная задача из всех.

С 2019 по 2021 год Василий руководил продуктом для операций беспилотного автопарка в Waymo — негламурной, но необходимой машинерии, которая переводит автономные поездки из многообещающих исследований в коммерческий сервис, работающий в нескольких городах.

В каждой сложной технологии есть момент, когда исследование работает в лаборатории, но ломается в реальном мире. Василий жил внутри этого момента два года.

Исследование отвечает на один вопрос: может ли машина ехать сама? Операции отвечают на сотню более сложных. Что происходит, когда полоса заблокирована, а за рулем никого нет? Как растерянный пассажир получает помощь в 2 часа ночи? Как обеспечить безопасность транспортного средства, требующего внимания, без водителя на борту? Каков путь эскалации, когда система сталкивается с чем-то, чего никогда не видела? Кто несет ответственность — юридически, морально, практически — когда машина совершает ошибку?

Его работа заключалась в том, чтобы сделать автономность реальной. Не «демо-реальной». Не «реальной для пресс-релиза». По-настоящему реальной: надежной, безопасной и экономически жизнеспособной в масштабе, в разных городах, каждый день.

То, чему научили его эти годы, просто сказать, но трудно прожить: автономность — это в первую очередь проблема операций, а во вторую — проблема технологий. Прорывы, которые действительно имеют значение, проявляются в мониторинге, эскалации и человеческом факторе — в системах, которые обеспечивают безопасность людей, пока машины выполняют вождение.

Это убеждение — причина, по которой он является соавтором четырех выданных патентов США, охватывающих системы безопасности для людей, ответственных за мониторинг автономных транспортных средств. Это не спекулятивные заявки. Это выданные патенты — проверенные, одобренные, зарегистрированные — все закреплены за Waymo LLC, и во всех Василий Старостенко указан как соавтор:

• Патент США 11,826,146 — «Психомоторное тестирование бдительности для лиц, ответственных за мониторинг автономных транспортных средств», выдан 28 ноября 2023 года. Проблема: человек, контролирующий автономное транспортное средство, должен сохранять бдительность, но бдительность притупляется. Патент охватывает системы, которые проверяют, действительно ли оператор внимателен — не просто присутствует, а когнитивно готов.

• Патент США 12,024,206 — «Тестирование ситуационной осведомленности водителей, ответственных за мониторинг транспортного средства, работающего в режиме автономного вождения», выдан 2 июля 2024 года. Быть бодрствующим недостаточно; оператор должен понимать, что происходит вокруг транспортного средства. Этот патент охватывает тестирование такой ситуационной осведомленности.

• Патент США 11,912,307 — «Мониторинг движений головы водителей, ответственных за мониторинг транспортного средства, работающего в режиме автономного вождения», выдан 27 февраля 2024 года. Куда направлена голова, туда направлено внимание — или нет. Патент охватывает системы, которые отслеживают, действительно ли оператор смотрит на то, что важно.

• Патент США 11,738,763 — «Система мониторинга усталости для водителей, ответственных за мониторинг транспортного средства, работающего в режиме автономного вождения», выдан 29 августа 2023 года. Усталость — тихий убийца бдительности. Патент охватывает обнаружение усталости до того, как она приведет к сбою.

Прочитайте эти названия еще раз и заметьте, что у них общего. Они не о том, как сделать машину умнее. Они о том, как сделать систему «человек-машина» безопаснее. Они признают истину, которую упустил цикл хайпа: самая сложная часть автономности — это не вождение. Это передача управления — моменты, когда человек и машина должны функционировать как команда, и команда терпит неудачу, потому что человек не был готов.

Это подготовка физика, примененная к самой сложной системе, которую можно представить: беспилотный автомобиль, человек-оператор, город, полный непредсказуемых переменных, и пространство между ними, где жизнь или смерть зависят от безопасности. Первые принципы. Где это сломается? Каковы граничные условия? Патенты — это ответы, проверенные и одобренные.

Это также сформировало то, как он работает сейчас. Василий привносит операторский взгляд в каждый разговор об ИИ и автоматизации — не версию из хайп-цикла, а версию оператора: что на самом деле нужно, чтобы вывести систему из демо-режима в повседневную жизнь. Демо — это не внедрение. Коммерциализация — это дисциплина. Вопросы, которые он задает в первую очередь, — те, что он выучил в Waymo: что сломается в 3 часа ночи, кто несет ответственность, когда это произойдет, и как доказать, что система становится безопаснее, а не просто новее?

Он регулярно выступает с докладами об автоматизации — и когда он говорит, это не о будущем. Это о настоящем: негламурной, необходимой работе по созданию доверия к интеллектуальным системам. Эта перспектива редка именно потому, что так мало людей жили на операционной стороне автономности. Исследователи публикуют. Операторы коммерциализируют. Карьера Василия постоянно ставила его на сторону коммерциализации, и это видно в каждом вопросе, который он задает.

Revolut: Лидерство в глобальном масштабе

После Waymo Василий принял свой самый большой лидерский вызов: глава отдела продуктов в Revolut, подчиняясь напрямую генеральному директору и основателю. Там он возглавил глобальные организации по продукту и клиентскому опыту — нанимая и масштабируя команды из более чем 100 профессионалов в условиях гиперроста, от стартапа на ранней стадии до оценки в миллиарды долларов.

Если Uber научил его маркетплейсам, Tesla — интеграции физического и цифрового, а Waymo — критически важным для безопасности операциям, то Revolut научил его чему-то не менее сложному: как руководить в масштабе. Как построить организацию, которая может выпускать отличные продукты, когда «команда» — это сто человек в разных странах. Как поддерживать культуру строгости и одержимости клиентом, когда компания растет быстрее, чем успевает меняться оргструктура.

Сквозная линия через все это — Reputation.com, Uber, Tesla, Waymo, Revolut — это образование оператора. Каждая компания была сложной по-своему. Каждая добавляла слой. И слои накапливались.

Чему его научила Калифорния

Калифорния научила Василия полному пути продуктовой карьеры: дерзким хакам для роста, операционной рутине масштабирования и пограничной работе, где никто еще не знает ответа.

Она научила его, что настоящая учебная программа Долины не находится ни в одной аудитории — даже в Стэнфорде. Она в выпуске продукта. Запуск, измерение, обучение, повторение. Этот цикл стал его профессиональной религией, и он практикует его с той же дисциплиной, которую когда-то приносил в бассейн: прийти, сделать работу, честно измерить, улучшать каждый день.

Калифорнийские годы объясняют, каким оператором он является сегодня: комфортно чувствующим себя в условиях неопределенности, с аллергией на метрики тщеславия, свободно владеющим языком как инженеров, так и руководителей. Он приехал как физик с MBA. Он уехал как человек, который помог вывести беспилотные автомобили на дороги общего пользования и электромобили на подъездные дорожки — который владел продуктами, от которых зависели средства к существованию миллионов водителей, — и который точно знал, сколько работы стоит за каждым успехом, пришедшим «в одночасье».

Он сохранил лучшую привычку Долины и оставил остальное: выпускай, измеряй, учись. И никогда не путай объявление о финансировании с прогрессом.

Но Калифорния, при всем том, что она ему дала, была главой, которая должна была закрыться. Оператор был сформирован. Патенты были получены. Команды были масштабированы. И где-то в глубине его сознания паттерн снова зашевелился — паттерн из России в Америку: выбрать сложный переход, принять роль новичка, применить дисциплину, интегрировать, а не заменять.

Нужно было выучить третий язык. Освоить третью культуру. Остров в Карибском море, где его никто не ждал и где он будет строить снова — на этот раз полностью на своих условиях.

Пуэрто-Рико ждал.

---

Василий Старостенко консультирует основателей и руководителей по вопросам продуктовой стратегии, дизайна маркетплейсов, коммерциализации автономных систем и масштабирования организаций. Его патенты и операционный опыт доступны командам, сталкивающимся с самыми сложными версиями этих проблем.

Продолжить разговор: Телефон: +1 (650) 523-4953 — нажмите кнопку вызова, чтобы связаться с ним напрямую.